Dies und das zu M&A, Unternehmenskauf und -verkauf und Unternehmenssanierung

Zur Bewertung von Unternehmen - ein Kurzüberblick

Tue, 21 May 2024 12:23:29 GMT

Übersichtlich, kompakt und verständlich - was ist ein Unternehmen wert?

Ab und zu übernehme ich nebenbei kleine Lehraufträge. Hier war ein kurzer, transparenter Einstieg in die Kunst der Unternehmensbewertung gefragt.

Zwei Übersichten dazu sind bestimmt auch für Sie als Unternehmer interessant - egal, ob ...

... Sie Ihr Unternehmen, Ihr Lebenswerk verkaufen wollen zur Regelung der Altersnachfolge oder aus anderen Gründen oder ...

... ob Sie einen Kauf anstreben, ob als strategische Ergänzung zu Ihrem Unternehmen oder als MBI/MBO-Kandidat zur Existenzgründung.

Gerne sprechen wir darüber! Ich freue mich auf Ihren Anruf!

Wollen Sie Ihr Unternehmen verkaufen, lassen sich sicherlich Maßnahmen zur nachhaltigen, andauernden Verbesserung von Ertrag und Cash Flow erarbeiten. Je nach Ihren Zeitvorstellungen bis zu einem Verkauf werden wir diese umsetzen. Dies verhilft zu einem guten Verkaufspreis und Sie können guten Gewissens ein stabiles und gesundes Unternehmen an Ihren Nachfolger bzw. Käufer übergeben.

Für Sie als Käufer ist der faire Kaufpreis zu ermitteln, der Ihnen die Bedienung der Finanzierung des Kaufpreises und Ihr gut angemessenes Auskommen sicherstellt.

Ich bin nie weiter als einen Anruf oder eine E-Mail entfernt! Gehen wir es an!

Branchenbericht Elektronik

Fri, 23 Aug 2019 14:33:01 GMT

Elektronik als Schlüsseltechnologie von morgen!

Ich erhielt den Auftrag zum Verkaufs eines Unternehmens der Mikro- und Leistungselektronik. Mit freundlicher Genehmigung des geschäftsführenden Gesellschafters und Kollegen darf ich Ihnen einen Auszug aus meinem Bericht zur Markt-, Branchen- und Wettbewerbsanalyse hier bereitstellen.

Ich liebe klassische Win-Win-Situationen:

Ich kann Ihnen einen Teil meines Berichtes, meiner Arbeit präsentieren (d.h. Kapitel 3),
Sie als Besucher meiner Homepage erhalten a) einen Eindruck von meiner Person oder b) einfach Informationen von der Branche Elektronik/Leistungselektronik und zu den Trends der Zukunft in diesem Zusammenhang,
Für meinen Auftraggeber nutze ich den Link zu diesem Blogartikel zur Investorenansprache für den M&A-Prozess.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß und wertvolle Informationen beim Lesen.

Vollständige Gliederung der "Markt-, Branchen- und Wettbewerbsanalyse":

1. Überblick und Makrosituation

2. Branchensituation

3. Elektronik als Schlüsselindustrie für die Trends der Zukunft

4. Die ... GmbH und die Trends der Zukunft

5. Fazit

6. Literatur und Quellen

Klare Struktur, aufeinander aufbauende Kapital, vom Allgemeinen zum Spezifischen zum Besonderen. Dabei stringenter Bezug zum Unternehmen.

So würde der Bericht auch zu Ihrer Branche aussehen. Je nach Branche, Thema und Grund kann ich das übernehmen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!

3. Elektronik als Schlüsselindustrie für die Trends der Zukunft

Im Allgemeinen wird der Elektroindustrie eine gute Verknüpfung mit einigen Megatrends der Zukunft zugesprochen. Technische Grundlage für den gemeinhin als vierten Schritt der industriellen Revolution bezeichnete Industrie 4.0 - die in vollem Gange, aber noch nicht abgeschlossen ist - ist die Mikroelektronik mit disruptivem Potentialen für alle Sektoren der Volkswirtschaften. Unmittelbar und erheblich betroffen sind dabei insbesondere auch Industriezweige, in denen derzeit (noch) deutsche Unternehmen über bekannte multinationale Konzerne, aber auch zahlreiche mittelständische „Hidden Champions“ prägend tätig sind, dies z.B. im Maschinen- und Anlagenbau, Automotive, Industrieautomatisierung und der Elektroindustrie selbst.

Die prognostizierten Veränderungen lassen also grundlegende Umwälzungen in der Basis unseres Wohlstands erwarten. Entsprechend ist in vielen Bereichen der Industrie 4.0 mittlerweile zunehmend auch die Politik und die Gesellschaft stark sensibilisiert.

Noch weiter vorausschauend ist die Industrie 5.0 im Gespräch, die zwar noch nicht klar umrissen und abgegrenzt ist, aber unter den Begriffen künstliche Intelligenz (KI), virtuelle Realität, augmented (erweitere) Realität, Blockchain-Technologie, kollaborierende Roboter und die Verknüpfung von menschlicher und maschineller Intelligenz geführt wird und was industrielle Prozesse, Vernetzungen des Wirtschaftslebens und das Arbeiten der Zukunft nochmals weiter grundlegend und massiv verändern wird.

Die Mikroelektronik ist Schlüsselindustrie zur Realisierung genannter Entwicklungen. Dies, wie regelmäßig in hochinnovativen Entwicklungen, mit Risiken, aber auch mit erheblichen Chancen. Erfolgsentscheidend wird dazu die Innovationsfähigkeit der einzelnen Unternehmen sein und die korrekte Antizipation von technologischen Entwicklungen – beides bedingt sich gegenseitig.

3.1 Industrieanlagen, Automatisierung, Digitalisierung - die Fortsetzung der dritten industriellen Revolution

Auch wenn die schon etwas ältere Zukunftsinitiative der Bundesregierung von 2011 unter dem Namen „Industrie 4.0“ politikseitig nur eingeschränkt erfolgreich war, ändert dies nichts an der Tatsache einer fortschreitenden intelligenten Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Wirtschaft mit Hilfe von Elektronik, Informations- und Kommunikationstechnologie und sogenannten cyberphysischen Systemen ¹ . Wirtschaftsprozesse werden dabei unternehmensübergreifend bzw. über Wertschöpfungsketten hinweg integriert, flexible und automatische Reaktionen auf Umweltveränderung ermöglicht und Produkte letztendlich intelligent werden. Betroffen sind sämtliche Sektoren der Wirtschaft, dabei auch insbesondere die Kernindustrien der deutschen Wirtschaft wie Maschinen- und Anlagenbau, Automobilwirtschaft, chemische und pharmazeutische Industrie, die Elektroindustrie selbst und auch qualifizierte Dienstleistungsbranchen, die auf der Verarbeitung und Analyse von Daten basieren (Finanz- und Rechnungswesen, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung, Kreditwirtschaft).

Populäre Beispiele sind die Smart Factory, miteinander kommunizierende und Handlungen auslösende Geräte im Internet der Dinge, Big Data, autonomes Fahren und intelligente Smart Grid Stromnetze. Zu den beiden letzteren kommen wir später.

Die Smart Factory kennzeichnet eine Produktionsumgebung, die durch Vernetzung von Maschinen, Geräten und Produkt selbststeuernde und dabei flexible Prozesse in der gesamten Wertschöpfung inkl. Beschaffung-, Produktions- und Absatzlogistik und individualisierter Fertigung anhand spezifischer Kundenbedürfnisse als Mass Customization sicherstellen soll. Die Vorteile der Massenfertigung wie Skalen- und Lerneffekte sollen erhalten, dabei aber gleichzeitig individuelle Produktgestaltungen ermöglicht werden durch Selbststeuerung, Automatisierung und Flexibilität in den Kapazitäten. Elektronisch wird dies sichergestellt durch die „Kommunikation“ von Kundenanforderung (z.B. Produktkonfiguration - ggf. durch den Kunden selbst), Fertigungsanlage(n), begleitenden Logistikprozessen und dem kundenindividuell hergestellten Produkt, wobei über den Prozess hinweg mit Hilfe von z.B. RFID-Chips, Bluetooth-Verbindungen, QR-Codes und Farbcodierungen die automatisierte Fertigung gewährleistet wird.

Im Internet der Dinge (IoT Internet of things oder weiter gedacht IoE Internet of Everything) werden physische Gegenstände mit der digitalen Welt verschmolzen, so dass die Gegenstände neben ihrer eigentlichen Funktion digitale Zusatzservices bieten können. Bislang war Bindeglied zwischen den Gegenständen der Mensch, künftig lassen sich die Gegenstände direkt miteinander verknüpfen - weiter gedacht, als smarte, intelligente Gegenstände führen sie automatisierte Handlungen aus.

Die Verarbeitung von Daten, deren Speicherung und deren Verwertung - größtenteils unbedingt in Echt-Zeit und dezentral - nimmt im Zuge der Digitalisierung und der ökonomisch sinnvollen Nutzung von Big Data oder der Realisierung von Automatisierung oder Mobilitätskonzepten eine entscheidende Rolle ein. Grundlage ist Cloud Computing. Kritische Technologie ist wiederum die Mikroelektronik.

¹ Cyberphysische Systeme sind Verknüpfungen von mechanischen Komponenten über Netzwerke wie z.B. das Internet mit elektronischen Teilen und Software und Informationstechnik. Sie ermöglichen die Kommunikation der Komponenten miteinander und ihre Selbststeuerung, indem sie selbst messen, berechnen, prüfen, daraus Ergebnisse austauschen und Handlungen ableiten.

3.2 Mobilität der Zukunft

Das Thema „Mobilität“ wird derzeit sehr intensiv diskutiert, insbesondere der Automobilverkehr. Nach den Dieselskandalen der letzten Jahre, Fahrverbote in bestimmten Straßen oder Gebieten von Innenstädten, Grenzwertmessungen für Feinstaub und der CO ₂ -Diskussion stehen insbesondere die Antriebstechnologien der Zukunft im Fokus. Die Automobilindustrie steht aber noch vor weiteren erheblichen Herausforderungen, die Roland Berger unter dem Akronym MADE für neue Mobilitätskonzepte, Autonomes Fahren, Digitalisierung und Elektromobilität zusammenfasst.

Im Hintergrund der politischen und öffentlichen Debatte, die sich voll auf eMobilität in Form von Elektro-Automobile konzentriert, werden in Expertenkreisen auch andere Optionen noch nicht als erledigt angesehen werden (Hybrid, Wasserstoffbrennstoffzelle, eFuel usw.). Unabhängig von dem Mobilitätskonzept, das sich letztendlich durchsetzt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Bedarf an Mikro- und Leistungselektronik steigen wird.

Ein integriertes Konzept der Elektromobilität sorgt einerseits zu vollkommen veränderten Prozessen und Teilebedarfen in der Produktion bei Herstellern und Zulieferern und es bedarf gleichzeitig auch einer vollständig neuen Infrastruktur an öffentlichen und privaten Ladeeinrichtungen mit elektronischer Vernetzung und einerseits leistungsfähigen, gleichzeitig auch intelligenten Ladesystemen. Sowohl Elektro- als auch Hybrid-Fahrzeuge sind mit Leistungselektronik vollgepackt. Da Silizium oftmals in der Leistung nicht ausreichen, kommt SiC-Leistungselektronik zur Verwendung.

Autonomes Fahren ist die selbstständige Fortbewegung von Fahrzeugen, Robotern oder mobilen Transportsystemen ohne Eingriff des Menschen. Die dies ermöglichenden Technologien sind Mikroprozessorsysteme, Sensoren und Aktoren, Radar, GPS und Kameratechnik, dazu leistungsfähige mobile Datennetze und die mikroelektronischen Verknüpfungen zum Auslösen selbständiger Handlungen. Dabei gibt es unterschiedliche Grade der Autonomie, die unterschiedlich starken Einfluss des Menschen erfordern bzw. zulassen. Vorreiter sind Unternehmen in den USA, vorneweg Google und Tesla, die seit 2013 Testläufe fahren, Daimler Truck zog aber 2014 nach. US-amerikanische Unternehmen treiben das Thema stark voran, aber auch die deutschen Hersteller sind hier gut am Ball, wenn auch vorsichtiger, risikobewusst und mit einem starken Fokus auf Verkehrssicherheit, was ja aber nicht falsch sein muss.

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die Automobilwirtschaft, ein Herzstück der deutschen Industrie, in den nächsten Jahren an verschiedenen Fronten dem Druck erheblicher, die Geschäftsmodelle ändernder Herausforderungen gegenübersteht. Dabei sind nicht nur produktseitig erhebliche Änderungen am Automobil insbesondere hinsichtlich Antriebsstrang, Motor, Energieträger und Automatisierung notwendig, sondern auch die Produktionskapazitäten sind einerseits hin Richtung der veränderten Produkte, gleichzeitig zunehmender Vernetzung und mit den nächsten Schritten der Automatisierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen voranzutreiben. Diese Herausforderungen betreffen die Hersteller und die Zulieferer massiv, aber in unterschiedlichem Ausmaß. Leistungsfähige Mikro- und Leistungselektronik ist dabei einer der Schlüssel zum Erfolg.

Als alternatives Verkehrsmittel zum individuellen PKW steht immer wieder der Schienenverkehr in Form von ÖPNV, insbesondere für kürzere Entfernungen und den Verkehr in Metropolen, zur Debatte. Kommunen, speziell die von Fahrverboten mittel- oder unmittelbar betroffenen und benachbarte, wollen dies politisch fördern. Gleichzeitig erklärte die Deutsche Bahn aktuell die strategische Neuausrichtung auf eine „grüne Offensive“ mit den Zielen, bis 2038 den Bahnstrom zu 100% auf Ökostrom umzustellen, wobei dies im Fernverkehr schon gilt und Direktverbindungen und Taktungen zwischen Großstädten zu verbessern. Auch im Bahnverkehr wird an der Zukunft von selbstfahrenden Zügen gearbeitet oder Systeme sollen Schwachstellen und Wartungsbedarf an Betriebswagen erkennen. Der Zugverkehr soll vollautomatisiert werden. Zumindest in den letzten Jahren wurde die Wettbewerbssituation der Bahn (Ausschreibungen mit Wettbewerb durch andere Anbieter, Fernverkehrsbusse, Verbreiterung des Mobilitäts-Mix) eher verschärft. Ein zukünftiger Erfolg müsste politisch gewollt und gesellschaftlich getragen werden, dabei sind verschiedene Szenarien denkbar. Zu erwarten ist aber sehr wahrscheinlich, dass zukunftsfähiger Bahnverkehr die Themen Automatisierung, Digitalisierung usw. vorantreiben wird und damit die Nutzung von Mikro- und Leistungselektronik weiter ausgebaut werden muss.

3.3 Energie und Umwelt

Angesichts der allgemeinen Diskussionen rund um Umwelt und Klima steht auch die Nutzung von Energie im Mittelpunkt. Der Ausbau erneuerbarer Energien soll in Deutschland besonders vorangetrieben werden, insbesondere auch nachdem Kraftwerkskapazitäten aus Atomstrom und Kohlekraft politisch und gesellschaftlich unter Druck geraten. Speziell hier ist dazu auch ein massiver Ausbau der Netzkapazitäten zum Transport von Strom aus dem energiereichen Norden (Windkraft) in den industriestarken und energiehungrigen Süden notwendig. In anderen Ländern Europas und der Welt werden verschiedene Stromerzeugungsverfahren und Kraftwerksbauten für einen breiten und diversifizierten Energie-Mix vorangetrieben, weit überwiegend ist auch dabei der Umweltfokus relevant. Gleichzeitig besteht ein Spannungsfeld zwischen energiesicherer Versorgung, Sicherheit und Autarkie, hoher Energieeffizienz und dem Ziel der CO ₂ -Reduktion.

Intelligente Stromnetze (Smart Grids) steuern sich durch „kommunikative“ Vernetzung von Stromerzeugung, Netzwerksteuerung, Speicherkraftwerken oder -medien und elektrischen Verbrauchern. Der Trend zu zunehmend dezentraler Stromversorgung und höherer Schwankungsanfälligkeit der Versorgung durch zunehmend unregelmäßige Stromproduktion stellt die Steuerung des Gesamtnetzes vor neue Herausforderungen. Dezentrale Stromspeicherung und intelligenter Verbrauch bzw. Abruf des Stroms durch Endgeräte bieten Abhilfe und werden mit Innovationen vorangetrieben. Die Notwendigkeit zum Ausbau der Netze ist für einen Erfolg der Energiewende unabdingbar, gleichzeitig stockt der Ausbau durch individuelle Widerstände vor Ort und der Möglichkeit von Rechtsmitteleinsatz. Nichtsdestotrotz scheint eine Abkehr des eingeschlagenen Entwicklungspfades unrealistisch angesichts der Diskussionen um Umwelt und Klima, die global geführt und institutionell gestützt wird und die ökonomisch durch auch dadurch mögliches Wachstumspotential oder der Vermeidung von nachhaltigen Schädigungen des volkswirtschaftlichen Potentials rational erscheint. Verschiedene politische Förderprogramme für Projekte, Maßnahmen oder die Wirtschaft sind eingerichtet.

3.4 Der Beitrag der Mikro- und Leistungselektronik für die Trends der Zukunft

Grundlegende kritische Technologie zur Auflösung der oben genannten Herausforderungen ist branchenübergreifend die Mikro- und Leistungselektronik durch verschiedene technologische Komponenten, Systeme und Leistungen, wie z.B.

Mikro-Elektro-Mechanische Systeme (MEMS)
wie z.B. Sensoren zur Wahrnehmung der Umgebung und der Auslösung von Steuerungsaktionen oder Aktoren als antriebstechnische Komponenten zur Umsetzung von elektrischen Signalen in mechanische Bewegungen.
eingebettete Systeme (embedded systems)
mit Spezialprozessoren, Hightech-Controller und Speicher als kleinste, mikroelektronischer Chips zur Verarbeitung mechanischer oder elektrischer Reize.
Netzwerkinfrastrukturen und drahtlose Vernetzungstechnologie
zur Realisierung der oben genannten Vernetzungen und Verknüpfungen im Rahmen der Automatisierung von Produktionsprozessen, moderner Mobilität mit Ladenetzwerken bis hin zum autonomen Fahren oder intelligenter, gesamtwirtschaftlicher Energiesteuerung oder hocheffizienten Kommunikationsleistungen von Menschen und eben auch Dingen.
Software für autonomes Computing
zur Ableitung selbstlernender Algorithmen, automatischer Handlungen durch Maschinen, kollaborative Roboter und künstlicher Intelligenz.
Server mit höchster Rechen-/Speicherkapazität, Echtzeit-Datenverarbeitung, Datenbanken
zur höchsteffizienten Verarbeitung von Daten, die die Basis für die g enannten Entwicklungen sind.

Bilderverzeichnis

zu 3. chat_a4 - Adobe Stock 67213354 - Electronic circuit board close up
zu 3.1 Olivier Le Moal - Adobe Stock 182987341 - Industry 4.0, Next Industrial Revolution
zu 3.2 Mikko Lemola - Adobe Stock 162557712 - Navigation direction mobile application concept illustration
zu 3.3 daw666 - Adobe Stock 58907991 - Energy
zu 3.4 Sikov - Adobe Stock 213593664 - Artificial intelligence machine learnung business internet technology concept.

Wettbewerbstreiber Baumetallhandel

183:853559831 (Christoph Seite) — Thu, 15 Aug 2019 13:11:39 GMT

Wettbewerbstreiber Baumetallhandel Dach

Über mehrere Jahre durfte ich ein Unternehmen der Bedachungsbranche Metall begleiten.

Das Mandat umfasste die gesamte Breite eines systematischen Nachfolgeprozesses.

Am Anfang stand eine Neuausrichtung des Geschäftsmodells mit Veränderung der Umsatzstruktur. In den Fokus rückte eine strikte Orientierung an Deckungsbeiträgen. Das Unternehmen war zuvor nicht existenziell gefährdet, aber ertragsschwach.

Durch die Änderung von Produktstruktur, Kundenstruktur, begleitet durch ein deckungsbeitrags- und bonitätsorientiertes Neukundenverfahren (Entwicklung eines schlanken, unternehmensinternen Neukunden-Ratings) wurden die Ziele in Ertrag und Cash Flow letztlich sogar deutlich übertroffen.

Parallel erfolgte die sinnvolle Kommunikation der strategischen Neuausrichtung mit Quartalsreportings gegenüber den Gläubigern und Kreditversicherern.

Zusammen mit dem wesentlichen geschäftsführenden Mehrheitsgesellschafters wurde ein Notfallkonzept zur Sicherstellung einer reibungslosen Fortführung (im eventuellen Falle eines plötzlichen Ausfalls) und mit Blick auf eine spätere friktionslose Übergabe an einen Nachfolger.

Im Zuge der sich bereits schon deutlich abzeichnenden Stabilisierung des Unternehmens führte der strukturierte M&A-Prozess zu einem Verkauf an einen strategischen Investor.

Im Zusammenhang mit der Neuausrichtung des Geschäftsmodells und der Information von Gesellschaftern und Gläubigern darüber wurde im Unternehmensprofil unter anderem auch die folgende Wettbewerbsanalyse erstellt.

Anwendung mikroökonomischer Standards in der Praxis, fundiert, kein Blabla.

So in der Art kann auch die Wettbewerbsanalyse zu Ihrem Unternehmen in Ihrer Branche aussehen. Je nach Thema und Hintergrund übernehme ich dies als Ökonom selbst. Bitte kontaktieren Sie mich gerne!

Notfallkonzept - betriebswirtschaftlich

183:853559831 (Christoph Seite) — Sat, 02 Feb 2019 14:31:01 GMT

Als "Notfallmanagement" geistern viele Begriffe durch die Unternehmenswelt.

Dazu hatten wir an anderer Stelle aufgeräumt!

An dieser Stelle werden wir jetzt konkret ... und erarbeiten das betriebswirtschaftliche Notfallkonzept!

Für den Ausfall der zentralen Unternehmensführung, des zentralen Geschäftsführers, des prägenden Unternehmers, des Managements oder einfach des "Chefs" sorgen Sie vor mit einem Unternehmertestament und dem betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept, beides zusammen und aufeinander abgestimmt!

Im folgenden schreibe ich der Einfachheit halber einfach vom "zentralen Geschäftsführer".

Zum Unternehmertestament lesen Sie bitte im oben genannten Artikel für einen ersten Eindruck. Rechtliche Beratung leiste ich nicht, aber wenn wir zusammen das betriebswirtschaftliche Notfallkonzept umsetzen werden, lässt sich das Unternehmertestament im Sinne der rechtlichen Vorbereitung automatisch mit angehen und die relevanten Personen werden mit in den Prozeß eingebunden.

Mit dem Unternehmertestament lässt sich die Voraussetzung für Handlungsfähigkeit legen, aber wie soll dann gehandelt werden? Die rechtlichen Regelungen sind geschaffen, aber wie sind diese zu nutzen, wenn man doch nicht weiß, was wie womit zu tun ist?

Dafür ist das betriebswirtschaftliche Notfallkonzept die Lösung! Beides, Unternehmertestament und betriebswirtschaftliches Notfallkonzept zusammen, Hand in Hand gehend und aufeinander passend abgestimmt, stellen die Handlungsfähigkeit des Unternehmens im Notfall sicher!

Das betriebswirtschaftliche Notfallkonzept, das erstellen wir gerne gemeinsam!

Inhaltsverzeichnis

Warum so wichtig für kleine und mittlere Unternehmen?
Wozu überhaupt? Der Sinn des Notfallkonzeptes!
Der "Notfallkoffer" als Ausgangspunkt einer geordneten Unternehmensnachfolge
Kommen wir zur Sache - erstellen wir zusammen das Notfallkonzept ...!
... und realisieren wir Zusatznutzen ganz nebenbei!
Ein Fazit: Bereiten Sie Ihr Unternehmen vor und entlasten Sie Ihre Familie!

1. Warum so wichtig für kleine und mittlere Unternehmen?

Großunternehmen verfügen über ausgearbeitete Aufbau- und Ablauforganisationsstrukturen, detaillierte Organisationsrichtlinien, ausführliche Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Kompetenztableaus und klare Vertretungsregelungen. In besondere, wesentliche Vorgänge sind in der Regel mehrere Personen involviert. Beim Ausfall einer (wenn auch) wichtigen Führungsperson ist der Fortgang der Geschäftstätigkeit nach sicherlich ein paar Friktionen im Ablauf zu Anfang letztlich sichergestellt.

Kleine und mittlere Unternehmen sind hier anders aufgestellt. Der Unternehmer selbst (Inhaber, Geschäftsführer, geschäftsführende Gesellschafter u.ä.) hat hier eine zentrale Funktion. Das schafft einerseits oftmals Vorteile in Schnelligkeit und Flexibilität, andererseits ist die Konzentration auf eine bis (ganz) wenige Personen von Nachteil bei einem Ausfall der Person durch Unfall, schwere Krankheit oder Tod und gleichzeitig ist der Pool an Personen, die bei einem Ausfall des Unternehmers übernehmen könnten, in kleinen bis mittleren Unternehmen oftmals sehr überschaubar.

Darum geht es beim "Notfallkoffer", beim Notfallkonzept. Der plötzliche Ausfall des "Chefs" stellt den operativen Fortgang des Unternehmens vor besondere Herausforderungen. Für diese Situation trifft ein gewissenhafter Unternehmer Vorkehrungen zum Schutz seines Unternehmens und seiner Familie. Diese Vorkehrungen betreffen einerseits rechtliche Regelungen (Verträge, Vollmachten, Betreuungsverfügungen, Testament ...), aber auch betriebswirtschaftliche Vorbereitungen für den Notfall (Abläufe und Prozesse, Vollmachten, Informationen) zur Sicherstellung einer reibungslosen Fortsetzung des Geschäftstätigkeit.

2. Wozu überhaupt? Der Sinn des Notfallkonzepts!

Mit einem sinnvollen, auf die individuellen Belange Ihres Unternehmens abgestimmten und mit dem Unternehmertestament verzahnten Notfallkonzept erhalten Sie

die Beziehungen zu Ihren Kunden
die Arbeitsplätze Ihrer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer,
stabile Beziehungen zu Lieferanten, Banken und anderen Partnern

und sichern nicht zuletzt

die Einkommensquelle für sich selbst und die Familie und
den Wert Ihres Unternehmens.

Sie entlasten Ihre Familie vorwegnehmend von schwierigen Entscheidungen in dieser Ausnahmesituation. Und ganz nebenbei können Sie bei der Entwicklung des Notfallkonzeptes Zusatznutzen realisieren, wenn Sie den Prozess zur Erstellung des Konzeptes richtig ausführen und sinnvoll nutzen - dazu lesen Sie gleich mehr.

3. Der "Notfallkoffer" als Ausgangspunkt einer geordneten Unternehmensnachfolge

Das Notfallkonzept gehört nach den Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung zur Vorbereitung einer geordneten Unternehmensübergabe und ist in der Regel der erste Baustein für einen geordneten Unternehmensübergang. Berater, die Ihre Arbeit an den vorherrschenden Qualitätsstandards ausrichten, werden dieses Thema im Zuge der Vorbereitung eines (idealtypisch mit ein paar Jahren Vorlauf begonnen) Nachfolgeprozesses als einen der ersten und wichtigen Bausteine angehen (wollen). Falls nur noch die Vermittlung eines Käufers in kurzer Frist ansteht, kann sich dies sicherlich im Einzelfall erübrigen, dann wurde aber eben auch der Unternehmensübergang nicht systematisch vorbereitet und geplant. Leider erfolgt dies immer noch viel zu oft, denn ohne Vorbereitung sinken die Erfolgswahrscheinlichkeit für einen Übergang und der Unternehmenswert. Wie oft hört man, dass kein Nachfolger gefunden wurde. Viel zu oft erlebt man in der Praxis, dass mal kurz spontan, jetzt sofort, das Unternehmen übergeben werden soll - und vorbereitet wurde leider nichts! Stellen Sie sich dem Thema und holen Sie sich Unterstützung dafür!

Da die Wahrscheinlichkeit für Krankheit und Tod mit dem Alter zunimmt und diejenigen Unternehmer, die ihr eigene Nachfolge regeln wollen, gesetzten Alters sind, nimmt auch die Bedeutung - im Eintrittsfall existenzielle Bedeutung für das Unternehmen und die Unternehmerfamilie - zu.

Allerdings: Unfall, Krankheit und Tod kann jede Person jeden Alters treffen und so wie im Privaten Versicherungen abgeschlossen werden, sollte auch ein umfassendes Notfallkonzept zu einer gewissenhaften Unternehmensführung dazugehören und dies altersunabhängig. Denn immerhin: aus verschiedenen Quellen lässt sich entnehmen, dass ca. 25% der Nachfolgeregelungen unerwartet durch Unfall, schwere Krankheit oder plötzlichen Todesfall erzwungen werden.

Zurück zum Notfallkonzept als Ansatz und Beginn der geordneten Nachfolgelösung. Es wird gedanklich eine Fortsetzung der Geschäftstätigkeit ohne den zentralen Geschäftsführer durchexerziert. Dieser ist bei einem eventuellen Greifen des Notfallkonzeptes nicht mehr tätig, er ist ja ausgefallen, für diesen Fall machen wir das ja. Es wird eruiert, welche Aufgaben der zentrale Geschäftsführer wahrnimmt, mit wem er intern und extern interagiert, in welchen Unternehmensprozessen er welche Prozess-Schritte wahrnimmt, welche Schnittstellen zu beachten sind, wer ihn wobei am besten vertreten kann. Oftmals wird sich das Aufgabenspektrum des zentralen Geschäftsführers auf mehrere Personen verteilen lassen, dies hängt vom jeweiligen unternehmensindividuellen Aufgabengebiet des zentralen Geschäftsführers und der organisatorischen Aufstellung des Unternehmens ab.

Glücklicherweise können wir uns vorab - vor einem solchen Ernstfall - darüber Gedanken machen und ein Notfallkonzept optimal gestalten . Sie als zentraler Geschäftsführer sind noch aktiv und nicht urplötzlich ausgefallen und können selbst daran mitwirken.

Denjenigen Unternehmern, die sich mit dem "Loslassen" schwer tun, sei das Folgende mit auf den Weg gegeben: wenn man Sie nicht ersetzen könnte, warum sollte irgendjemand ein Interesse haben, Ihr Unternehmen zu kaufen, wie soll da die Nachfolge gelingen?

Somit ist es nicht nur ein Konzept für den Notfall.

Sie stellen ganz grundlegend die Verkaufsfähigkeit Ihres Unternehmens sicher
und sichern den möglichen Kaufpreis ab.

Denn was denken Sie, welches Unternehmen hier besser abschneidet: dasjenige, welches abhängig ist von einer Einzelperson und nur mühsam wieder nach einem Ausfall von dieser Person (unabhängig vom unerwarteten Notfall oder der beabsichtigten Betriebsübergabe) in die Spur kommt oder jenes, das so aufgestellt ist, dass die Geschäftstätigkeit relativ reibungslos in einer solchen neuen Situation fortgeführt werden kann? Und wenn die Geschäftstätigkeit relativ reibungslos fortgeführt werden kann, dann sind in einer rechnerischen Bewertung Ihres Unternehmens auch die für die Zukunft zu prognostizierenden Cash Flows oder Ertragsüberschüsse zumindest nicht durch Ihre Übergabe des Unternehmens in die neuen Hände durch vermeidbare Anlaufschwierigkeiten (auf besondere Weise) belastet. Und wenn die künftigen Cash Flows nicht belastet sind, dann ist der Barwert der künftigen Cash Flows und damit der Unternehmenswert höher, als wenn erst eine schwierige Übergangsphase überwunden werden muss.

Und spätestens in den Gesprächen mit den Kaufinteressenten wird thematisiert werden, wie Ihr Unternehmen in Zukunft nach der erfolgten Übergabe weitergeführt werden kann - also ohne Sie. Logisch! Dass heißt die Themen, die bei der Erstellung des Nachfolgekonzeptes aufkommen, werden spätestens bei Verkaufsgesprächen ohnehin relevant! Garantiert! Haben Sie bereits im Vorhinein die Strukturen und Prozesse in Ihrem Unternehmen in einer Weise aufgestellt, dass eine mögliche teilweise Aufgabenverteilung durchdacht ist und einem potentiellen Erwerber ein Leitfaden für ein künftiges Management Ihres Unternehmens mitgegeben werden kann, schaffen Sie Sicherheit beim Käufer und in den künftigen Geschäftsabläufen und gegebenenfalls auch bei Kunden, Lieferanten oder anderen Gruppen. Oftmals wird eine Übergangszeit mit einer Weiterbeschäftigung des bisherigen Geschäftsführers (also von Ihnen) im Zuge der Verkaufsverha ndlungen vereinbart - Sie haben einen größeren Spielraum, dies so zu gestalten, wie Sie wünschen, wenn Vorbereitungen getroffen wurden und dies in beide Richtungen (längere Zeit, wenn von Ihnen gewünscht oder kurz (wenn von Ihnen so gewünscht), da vorbereitet.

Gehen Sie es an und stellen Sie ein betriebswirtschaftliches Notfallkonzept (zusammen mit den rechtlichen Regelungen im Unternehmertestament) auf. Ich kenne keine in Nachfolgeprozessen regelmäßig tätige Person, die dies nicht für wichtig erachtet. Und nochmal auch an die Adresse, derjenigen Unternehmer, die Schwierigkeiten mit dem "Loslassen" haben, eine theoretische, gedankliche Auseinandersetzung mit der Fortsetzung der Geschäftstätigkeit ohne Sie hat nach meiner Erfahrung in der Praxis oft beim mentalen "Loslassen" geholfen.

Schaffen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Nachfolge! Es geht hier schließlich auch um Ihr Vermögen, um Ihre Altersversorgung!

4. Kommen wir zur Sache - erstellen wir zusammen das Notfallkonzept ...!

Zum betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept sind von verschiedenen Stellen eine Reihe von Listen, Checklisten , Anweisungen und Tipps verfügbar. Achten Sie bei der Recherche nach solchen Hilfestellungen darauf, dass es sich hier nicht nur um rechtliche Themen des "Unternehmertestaments" handelt - das ist leider auch hier zu oft zu eng gefasst .

Ziel ist die Herstellung der Handlungsfähigkeit des Unternehmens
bei Ausfall des zentralen Geschäftsführers.

Ich schrieb bereits, Unternehmertestament und betriebswirtschaftliches Notfallkonzept sind hier Hand in Hand und ineinander verzahnt, aufeinander abgestimmt zu erstellen. Am besten gehen Sie beides gemeinsam an! In weiten Teilen, nicht ausschließlich, werden Sie die Schnittstellen zwischen rechtlichen und unternehmerisch-betriebswirtschaftlichen Themen automatisch feststellen und den diesbezüglichen Handlungsbedarf erkennen.

Ein betriebswirtschaftliches Notfallkonzept ist keine Wissenschaft, es geht um einfache und praktische Handlungsanleitungen, die zügig und nur allein durch das Konzept die Einarbeitung in die Aufgaben des zentralen Geschäftsführers möglichst friktionslos und schnell ermöglichen soll - und dies annahmegemäß, ohne Rückfrage halten zu können, denn der zentrale Geschäftsführer ist ja urplötzlich ausgefallen.

Beantworten Sie für das betriebswirtschaftliche Notfallkonzept mal prophylaktisch die folgenden Fragen:

Welche Aufgaben nehme ich als zentraler Geschäftsführer wahr? Wie mache ich das, was brauche ich für die Erfüllung der Aufgabe? Stellen Sie dies so dar, dass der designierte Vertreter eine Art Leitfaden, eine Handlungsanweisung hat.
Legen Sie fest: wer soll im Notfall welche Aufgaben übernehmen? Und natürlich besprechen Sie dies mit denjenigen, wenn das Notfallkonzept steht!
Welche Abläufe sind von Ihnen als zentraler Geschäftsführer abhängig? Wer übernimmt im Notfall was zur weiteren Sicherstellung der Abläufe?
Haben diejeningen überhaupt entsprechende Berechtigungen, Vollmachten, Vertretungsmacht, um diese Vertretung wahrnehmen zu können?
Wo sind für die Übernahme von Aufgaben und die Sicherstellung von Abläufen die notwendigen Dokumente? Ist der Zugang zu diesen Dokumenten sichergestellt?
Was wurde für den Notfall in welcher Weise vorbereitet? Welche Sofortmaßnahmen sind zu ergreifen? Was ist tägliche operative Arbeit, was sind termingebundene Aufgaben?
Wo finden sich die kritischen Informationen und Daten, die für den Fortgang des Betriebsablaufs, immer, laufend, sofort verfügbar sein müssen.
Wer ist zu informieren innerhalb und außerhalb der Familie?
Mit wem (ganz konkret: Name, Kontaktdaten ...) haben Sie bei der Wahrnehmung Ihrer Aufgaben zu tun? Denken Sie dabei auch an enge Geschäftspartner.
Wie öffnet man den Tresor? Wie kommt man an notwendige Dokumente, an Ihre E-Mails, an Ihren PC/Laptop/Cloud, an die Daten aus ihrer Arbeit und aktuellen Projekten?

Ablage an einem den Betreffenden bekannten Ort!

Oftmals werden die Dokumente des Unternehmertestaments und des betriebswirtschaftlichen Notfallkonzeptes in einem zentralen Ordner (analog oder digital) zusammengestellt und dokumentiert, so dass der designierte Vertreter oder ein Interim Manager ad hoc ohne (vermeidbare) Probleme übernehmen kann. Selbstverständlich muss die Existenz dieses Ordners und der Hinterlegungsort bekannt sein und der Zugriff darauf (Schlüssel? Kennwort?) gesichert sein.

5. ... und realisieren wir Zusatznutzen ganz nebenbei!

Die folgenden Tipps sind nicht für jedes Unternehmen geeignet. Größere kennen das Folgende, jedoch insbesondere kleine und manche mittleren Unternehmen werden nicht unbedingt die folgenden Instrumente des Personal- und Organisationsmanagements bereits nutzen.

Wenn Sie schon ihre Aufgaben als zentraler Geschäftsführer rekapitulieren, zu Ihrer Stellenbeschreibung von Ihrer eigenen Position ist es nur ein kleiner weiterer Schritt. Und jetzt der Clou mit Blick auf die Vorbereitung Ihrer Nachfolge in Zukunft: nutzen die Stellenbeschreibung und definieren Sie gleichzeitig ein Anforderungsprofil für Ihren Vertreter (wenn Sie ausfallen und wiederkehren werden, denken Sie z.B. an den vorübergehenden Einsatz des internen Vertreters oder eines Interim Managers) bzw. für Ihren Nachfolger, wenn das Unternehmen übergeben werden soll. Ihre Familie, (Mit-)Gesellschafter, ein Beirat oder eine sonstige beauftragte Person wird Ihnen in dieser Notsituation dankbar sein.

Ihre Stellenbeschreibung (inkl. Anforderungsprofil) sollten Sie nebenbei im Zuge der Erstellung des Notfallkonzeptes mit verfassen.

Alles folgende wird jeweils etwas aufwendiger, aber Synergien wären realisierbar!

Wenn Sie schon ein Konzept erarbeiten, welche Ihrer Aufgaben auf welche Weise an wen im Unternehmen im Notfall übertragen werden sollten, setzen Sie sich also mit den betreffenden Stellen auseinander und man könnte auch gleich zumindest die betreffenden Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile angehen.
Sie beschäftigen sich im Zuge der Erstellung des Notfallkonzeptes zumindest mit Ihren eigenen und angrenzenden Arbeitsprozessen. Vielleicht die Gelegenheit für ein umfassendes Prozessreview verbunden mit Optimierung der Prozesse im Unternehmen?
Haben Sie Ihr Unternehmen organisatorisch mal mit einem (Aufbau-)Organigramm visualisiert?

6. Ein Fazit: Bereiten Sie Ihr Unternehmen vor und entlasten Sie Ihre Familie!

Treffen Sie Vorsorge für einen plötzlichen Ausfall des Unternehmers:

nicht nur für ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ...
Sie schaffen Sicherheit bei Ihren Kunden, Lieferanten und weiteren Gruppen,
Sie sichern eine möglichst reibungslose Fortführung im Notfall,
Sie entlasten Ihre Familie so weit wie möglich in dieser schwierigen Situation von Themen, die sich vorab regeln lassen,
Sie sichern den Wert Ihres betrieblichen (und privaten) Vermögens und können Ihre Familie absichern,
Sie entschärfen potentielle Konflikte im Vorfeld,
und sie bereiten Ihre Nachfolge vor, indem Sie Anforderungen an einen Nachfolger definieren, die Verkaufsfähigkeit Ihres Unternehmens sicherstellen und einen angemessenen Kaufpreis absichern.

Und enden Sie nicht auf halbem Weg. Die rechtlichen Vorkehrungen sind die eine Seite der Medaille, die betriebswirtschaftliche Vorsorge die andere. Treffen Sie auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht eine gewissenhafte Vorsorge für eine reibungslose Fortsetzung der Geschäftstätigkeit.

Und nutzen Sie die Notfallvorsorge auch zur einfachen Generierung von Zusatznutzen. Dies ist gar nicht so schwer und läuft teilweise einfach nebenbei oder unter Nutzung von Synergien.

Unternehmertestament, Notfallkoffer, Business Continuity Management, Risikomanagement, Sanierung - schaffen wir Ordnung!

183:853559831 (Christoph Seite) — Sat, 19 Jan 2019 14:12:19 GMT

Unternehmertestament, Notfallkonzept oder Notfallkoffer, "Business Continuity Management", es geistern dazu viele Begriffe durch die Unternehmenswelt, aber leider ist das Verständnis und der Blick dafür ...

1) ... nicht einheitlich und außerdem ...

2) ... oftmals unvollständig und ...

3) ... dazu wird der Nutzen oftmals verkannt und das Thema aufgeschoben oder stiefmütterlich behandelt!

Zweck des "Notfallkoffers" oder Notfallkonzeptes und auch des Unternehmertestaments ist die Vorbereitung für den Ausfall des "Chefs", des wesentlichen Geschäftsführers, bei Familienunternehmen oftmals der zentralen Person, bei der alle Fäden zusammenlaufen.

An dieser Stelle schaffen wir zunächst erstmal Ordnung! Was ist was und wie hängen die oben genannten und weitere zentrale, diesbezüglich oft nicht immer treffend verwendete Begriffe zusammen.

In einem weiteren Blog-Artikel informiere ich über das Betriebswirtschaftliche Notfallkonzept , denn wie Sie wissen, bin ich kein Jurist und leiste niemals rechtliche Beratung.

Also schaffen wir Ordnung! Was ist denn jetzt was und wie passt alles zueinander?

Aus welchen Komponenten besteht ein sinnvolles und umfassendes Notfallkonzept, wie werden die einzelnen Bausteine zusammengeführt, was "packen wir in unseren Notfallkoffer"?

Als "Notfall", der mit dem "Notfallkoffer" zu regeln wäre, versteht man im engeren Sinne den Ausfall der zentralen Unternehmensführung.

Das Herumgeistern verschiedender Begriffe und vor allem die nicht trennscharfe Nutzung dieser und ein fehlendes Verständnis für diese im Zusammenspiel ist wenig sinnvoll. Was ist jetzt was? Bringen wir zunächst mal Ordnung in das oben angedeutete Durcheinander.

Unternehmertestament

Das Unternehmertestament wird oft als Synonym für den "Notfallkoffer" insgesamt verwendet. Dies nicht ohne Grund, denn oftmals endet das Notfallkonzept mit der Regelung von kritischen Verträgen und der Erteilung von Vollmachten für den Notfall. Zweifellos, dies ist von immenser Bedeutung für den Notfall und jedes Notfallkonzept muss dies als Mindestanforderung berücksichtigen.

Was ist hier beispielhaft zu regeln?

Gesellschaftsvertrag und Unternehmertestament sind passend aufeinander abzustimmen,
die Erbfolge muss an die künftig angestrebte Nachfolge im Unternehmen orientiert sein,
gegebenenfalls sind Übergangslösungen zu schaffen (noch gar kein Nachfolger bestimmt, designierter Nachfolger noch in Ausbildung oder minderjährig) oder Flexibilität für alternative Lösungen zu erhalten (designierter Nachfolger will (doch) nicht (mehr)),
erhalten Sie auch künftig Ordnung im Eigenkapital (und in den Gesellschafterdarlehen etc.) des Unternehmens, um die mögliche Blockade von Entscheidungen bei Gesellschafterversammlungen zu verhindern,
stimmen sie einen Ehevertrag auf den jeweiligen Einzelfall, mit Blick auf private und unternehmerische Gegebenheiten, ab,
aus mehreren oben genannten Aspekten können Regelungen von Pflichtanteilsverzichten notwendig werden,
sorgen Sie für klare Entscheidungsstrukturen im Unternehmen, einerseits durch die oben genannte Ordnung im Eigenkapital und ggf. Pflichtanteilsverzichte, Abfindungsvorbereitungen usw., und durch ensprechende Vollmachten (und holen Sie das Einverständnis der Vollmachtnehmer ein),
steuerliche Konsequenzen sind zu beachten,
beachten Sie das Portfolio an betrieblichen und privaten Versicherungen,
regeln Sie Vorsorge-, Betreuungs- und Patientenverfügungen.

Als Unternehmensberater leiste ich keine rechtliche oder steuerliche Beratung, bitte holen Sie dazu entsprechenden Rat ein.

Aber dies hier ist nur der erste Schritt!

Ein umfassendes Notfallkonzept muss darüber hinaus gehen und betriebswirtschaftlich die möglichst reibungslose Fortsetzung der Geschäftstätigkeit beim Ausfall des Geschäftsführers, des wesentlichen Managements, sicherstellen und dazu sind nicht nur rechtliche Reglungen zu treffen, sondern es ist auch die reibungslose Nutzung der "rechtlichen Regelungen" durch Handlungsanleitungen zu geben und benötigte Informationen für den Notfall verfügbar zu machen.

Oftmals fehlen die Handlungsanleitungen und benötige Informationen sind nicht bekannt. So einfach und doch so schlimm in der Wirkung. Und dazu ist dies doppelt nachteilig, denn es ist nicht nur das Notfallkonzept nur halb geregelt, es lassen sich auch durch Handlungsanleitungen bei der Zusammenstellung der relevanten Abläufe wirtschaftlicher Nutzen in Form höherer Effizienz und letztlich besserer Rentabilität realisieren, wenn man es richtig macht und sinnvoll nutzt! Dazu lesen Sie in meinem Artikel zum Betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept mehr.

Betriebswirtschaftliches Notfallkonzept

Mit dem Unternehmertestament wurde die Voraussetzung für Handlungsfähigkeit gelegt, aber wie wird dann, auf den rechtlichen Regelungen aufbauend und diese nutzend, nach dem Ausfall des "Chefs" tatsächlich und in der Praxis gehandelt . Wenn man doch nicht weiß wie?

Details dazu folgen in meinem Artikel zum Betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept . Es geht um eigentlich ganz einfache, praktische Handlungsanleitungen, Tipps und Checklisten - es ist keine Wissenschaft.

Ganz einfach gesprochen:

Was macht der "Chef" eigentlich so den ganzen Tag?

Und wenn er ausfällt: WER macht dann WAS, WIE, WOMIT und MIT WEM und WO findet er die benötigten Instrumente, Daten, Informationen, Schlüssel, Zugangscodes usw. dazu?

Risikomanagement, Business Continuity Management

Risikomanagement ist der Umgang mit Risiken und dabei weit gefasst. Aus dem KonTraG (einem Gesetz), dem IDW PS340, ISO- und weiteren Standards ergeben sich Klassifizierungen (von Risiken), Verfahren (zur Messung und zum Umgang damit) und Anforderungen (an Umgang, Systeme und Unternehmensführung), die in der unternehmerischen Praxis umgesetzt wurden und werden.

Vom Begriff "Risikomanagement" sollten sich kleine und mittlere Unternehmen, die dieses Thema noch nicht systematisch angehen, nicht abschrecken lassen. Zunächst geht es, ganz einfach betrachtet, um folgendes:

1. Welche Risiken sind für Ihr Unternehmen überhaupt relevant? (Risiko-Identifikation)

2. Wie wahrscheinlich sind diese und wie hoch kann der Schaden dadurch werden? (Risiko-Bewertung)

3. Wie wollen Sie mit diesen Risiken umgehen? (Risiko-Steuerung)

Manche Maßnahmen des "Risikomanagements" nutzen Sie auch schon seit Jahrzehnten (Stichwort: Versicherungen), und ein "kleines" bis "mittleres" Konzept für einen systematischen Umgang mit Risiken von verschiedenen, für Ihr Unternehmen relevanten Kategorien ist gar nicht so schwer! Stellen Sie sich dem Thema, denn es lohnt sich. Sie setzen sich dazu nämlich unter anderem auch systematisch mit Ihrem Markt, Ihren Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten, Finanzierungspartnern usw. auseinander und dies lässt sich für Sie unternehmerisch nutzen.

Aber hier kommen wir zu einem Kernaspekt: es geht nicht um einen Ausfall des Geschäftsführers im speziellen, sondern es geht um die systematische Betrachtung ihres gesamten Umfelds und möglicher Auswirkungen auf Ihr Unternehmen - ein sehr globaler und umfassender Ansatz.

Business Continuity Management zielt in eine ähnliche Richtung, es geht um den Umgang mit Betriebsstörungen und wird, insbesondere im deutschsprachigen Raum, oftmals sehr eng unter einem technischem Fokus angesehen (es ist eigentlich umfassender). Es betrifft dann z.B. IT/EDV-Sicherheit, technische Abläufe, Gebäudesicherheit und Objektbetreuung u.ä. Im angelsächsischen Raum wird nicht nur der technische Fokus erfasst, sondern auch Risiken, die in Ihrer Wirkung den Betriebsablauf massiv stören können, hier zeigt sich die enge Verwandschaft zum Risikomanagement.

Beides, das Risikomanagement und das Business Continuity Management, nehmen Notsituationen vorweg und haben Anweisungen und Instrumente für die Reaktion in diesen Notsituationen. Ein Ausfall des Managements, der Geschäftsführung, kann (und sollte) Teil des Risikomanagements sein, jedoch ist dies nicht Kernanliegen, denn - wie beschrieben - ist der Ansatz viel weiter gefasst.

Und wenn Instrumente für den Umgang mit dem Ausfall wesentlicher Entscheidungsträger im Risikomanagementsystem des Unternehmens hinterlegt sind, dann wird dies mit den beiden oben beschriebenen Instrumenten geschehen, dem Unternehmertestament und dem betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept.

Sanierungsmanagement, Unternehmensrestrukturierung

Als Instrument für den Notfall wird mit dem "Unternehmertestament" in der Praxis regelmäßig nur der erste Schritt gegangen. Diese Sichtweise der Vorbereitung für den Notfall durch den Ausfall des "Chefs" ist viel zu eng gefasst. Das Sanierungsmanagement als Notfallmanagement zu interpretieren, trifft dagegen den Kern der Sache nicht; in der relevanten Literatur erfolgt dies so gut wie nie, in der täglichen Praxis stößt man doch immer wieder auf eine solche (falsche) Sicht.

Das Notfallmanagement aber ist die Vorsorge für Notsituationen, nicht der Umgang mit diesen .

Das Sanierungsmanagement dagegen geht (wenn man so will) mit der "Notsituation" des Unternehmens um, aber überhaupt nicht mit dem Ausfall des wesentlichen Managements.

Die Sanierung (ob klassisch oder nach ESUG) umfasst aber den Umgang mit existenzgefährdenden Situationen des Unternehmens, letztlich sich kulminierend in Zahlungsunfähigkeit, drohender Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung oder diesen Situationen vorausgehenden Krisenstadien unterschiedlicher Prägung, mit unterschiedlichen Instrumenten im Umgang damit und teilweise unter besonderen wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen.

Jedoch, die "Vorsorge" zur Vermeidung liegt in der täglichen Unternehmensführung, der strategisch passenden Ausrichtung, dem operativ erfolgreichen Agieren im Markt, der rechtzeitigen und vorausschauend immer richtigen Antizipation von Marktveränderungen mit adäquaten Reaktionen darauf, der Sicherung von Finanzierung und Liquidität und der erfolgreichen Bewältigung von Sprüngen in der Unternehmensentwicklung, die unvermeidbar sind im "Leben" von Unternehmen. Und um diese "Vorsorge" zu belegen hat die Geschäftsführung gewisse weitere Pflichten, die oftmals vernachlässigt werden, was sich in schwierigen Unternehmenssituationen rächen kann.

Und außerdem, für den Ausfall des Geschäftsführers wird hier im speziellen, d.h. mit den Instrumenten des Sanierungsmanagements, keine Vorkehrung getroffen. Instrumente für den Notfall durch den Ausfall des Geschäftsführers oder wesentlicher Führungskräfte sind immer noch die beiden oben genannten, das "Unternehmertestament" in Kombination mit dem "Betriebswirtschaftlichen Notfallkonzept".

Ein Fazit: Jetzt haben wir Ordnung! Wie machen wir jetzt weiter?

So einige Management-Methoden und Instrumente leisten Ihren Beitrag für Unternehmen in besonderen und schwierigen Situationen. Für den Ausfall der zentralen Unternehmensführung ist eine individuell auf das Unternehmen konzipierte und abgestimmte Kombination von

Unternehmertestatement zur Regelung der rechtlichen Aspekte und

betriebswirtschaftlichem Notfallkonzept zur Regelung der möglichst friktionslosen Fortführung der Geschäftstätigkeit beim Ausfall des "Chefs"

notwendig.

Treffen Sie Vorsorge für einen plötzlichen Ausfall des Unternehmers. Nicht nur für ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Entlasten Sie auch Ihre Familie so weit möglich in dieser schwierigen Situation von Themen, die sich vorab regeln lassen.

Und enden Sie nicht auf halbem Weg.

Die rechtlichen Vorkehrungen sind die eine Seite der Medaille und leider endet das Notfallkonzept viel zu oft an dieser Stelle.

Die betriebswirtschaftliche Vorsorge ist aber die zweite Seite der Medaille! Treffen Sie auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht eine gewissenhafte Vorsorge für eine reibungslose Fortsetzung der Geschäftstätigkeit! Und nutzen Sie die Notfallvorsorge auch zur einfachen Generierung von Zusatznutzen. Dies ist gar nicht so schwer und läuft teilweise ganz nebenbei.

Lesen Sie dazu meinen Blog-Beitrag:

Share Deal versus Asset Deal - ein Grobüberblick

183:853559831 (Christoph Seite) — Tue, 04 Sep 2018 12:47:51 GMT

Die beiden rechtlich grundlegenden Verfahren des Unternehmens(ver)kaufes

Hier folgt ein Einstieg in die beiden grundlegenden Varianten eines Unternehmenkaufes.

Kurz, kompakt, schnell!

Gegebenenfalls für Sie die Basis für den Beginn Ihrer Überlegungen.

Beides hat Vor- und Nachteile und vom Einzelfall hängt ab, welche Variante die sinnvollere ist.

Lassen Sie sich beraten!

An dieser Stelle kann nur ein grundlegender Überblick zur ersten Orientierung gelegt werden.

Bitte wenden Sie sich zu rechtlichen und steuerlichen Themen an die entsprechenden Kolleginnen und Kollegen.

Und suchen Sie für die betriebswirtschaftlichen Themen und den professionellen M&A-Prozess / den Unternehmens(ver)kauf den Berater Ihres Vertrauens auf - am besten rufen Sie mich gleich mal an!

Unterlagen Unternehmensverkauf, M&A, Nachfolge

183:853559831 (Christoph Seite) — Wed, 08 Aug 2018 08:22:51 GMT

Welche Unterlagen brauchen Sie für den Verkauf Ihres Unternehmens, für die Regelung Ihrer Nachfolge, für einen erfolgreichen M&A-Prozess?

Sie denken so langsam daran, Ihr Unternehmen an einen Nachfolger zu übergeben oder wollen Ihr Unternehmen aus anderen Gründen verkaufen? Ein Interessent wird sich dann ein Bild davon machen wollen, was er erwerben kann. Was will dieser dann wohl so alles prüfen? Und für eine Finanzierung - was wollen andere Beteiligte wie Banken und Risikokapitalgeber analysieren.

Im Folgenden gebe ich Ihnen eine Überblick!

1. Due Diligence

2. benötigte Unterlagen

Im Zuge der Regelung Ihrer Nachfolge über einen Unternehmensverkauf bzw. in einem M&A-Prozess generell werden die ernsthaft an einen Kauf interessierten Parteien, mit denen Sie auch selbst hinsichtlich der Übergabe in vertiefende Gespräche einsteigen wollen, verständlicherweise sich ein genaues Bild über Ihr Unternehmen machen wollen. Nach dem ersten Einblick über Ihr Unternehmen (sinnvollerweise anonymisiert durch Einschaltung eines M&A-Beraters als Zwischenschritt), einem ersten Kennenlernen mit Aufbau einer Vertrauensbeziehung im persönlichen (und rechtlich abgesichert durch eine Vertraulichkeitserklärung) folgt dann die sogenannte "Due Diligence" (oftmals abgekürzt als „DD“) .

1. Due Diligence

Die „DD“ ist im Allgemeinen lediglich ein "neudeutscher" Ausdruck für eine Prüfung mit gebotener (due) Sorgfalt (diligence) bei wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Die Geschäftsleitung ist zu einer nicht nur rechtlich gebotenen (siehe HGB, GmbHG, AktG usw. bzw. der business judgement rule), sondern ja auch natürlich betriebswirtschaftlich sinnvollen Prüfung bei wesentlich Unternehmensentscheidungen verpflichtet.

Vernünftigerweise wird jeder Kaufmann, je nach Tragweite und möglicher Konsequenz anstehender Unternehmensentscheidungen, eine angemessen detaillierte Prüfung im Vorwege vornehmen. Im Speziellen also bei der Prüfung eines Unternehmenskaufes in Ihrem Falle die Prüfung Ihres zum Verkauf stehenden Unternehmens zur Regelung der Nachfolge oder zum Verkauf aus anderen Gründen.

Arten der Due Diligence im Unternehmens(ver)kauf

Manche der im Folgenden aufgezählten Arten der Due Diligence sind obligatorisch fast ausnahmslos relevant, weitere andere je nach vorherrschendem Einzelfall und die Liste mag nicht unbedingt abschließend sein (eventuelle spezielle Themen erfordern eine spezielle Prüfung).

Financial DD: Hier geht es um die Prüfung der finanziellen Parameter, des internen und externen Rechnungswesens, der Prüfung von Aktiva und deren Werthaltigkeit, der Finanzierungserfordernisse hinsichtlich operativen Geschäftes und Investitionsbedarfe, der IST-Situation und künftiger Tragfähigkeit möglicher Passivastrukturen, der Umsatz-, Ertrags- und Kostenstrukturen, der Cash Flow Generierungsfähigkeit und Kapitaldienstfähigkeit. Dabei sind die historischen Daten durchaus an Anhaltspunkt, aber entscheidend ist natürlich auch die Planung mit Blick auf die Zukunft.
Market oder Commercial DD: Hier geht es um die allgemeine Marktsituation (z.B. Konjunktur und Konjunkturabhängigkeit des Geschäftsmodells), der Situation der Branche, der Wettbewerbsanalyse im Allgemeinen und des Unternehmens im Speziellen, der Marktposition, des Geschäftsmodells und der unternehmensindividuellen Wertschöpfungsprozesse usw. Es geht also primär (aber nicht nur) um die externe Perspektive.
Operational DD: Bewertet die operativen Prozesse (eher interner Blickwinkel), die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens, das Geschäftsmodell und die Supply Chain hinsichtlich Beschaffung, Produktionsprozesse, Absatz usw.
Legal DD: Prüfung der rechtlich relevanten Aspekte, dies sowohl hinsichtlich gesellschaftsrechtlicher Gegebenheiten und (Konzern-)Verhältnissen, interner Rechtsbeziehungen einzelner Unternehmen zueinander (bei Betriebsaufspaltungen oder in Gruppen), zu Gesellschaftern (Mietverhältnisse, Arbeitsverhältnisse) oder verbundenen Personen, externe Vertragsverhältnisse (Lieferverträge, Kundenverträge, Mietverhältnisse, Immobilien usw.

und weitere wie z.B. Steuer(Tax)-DD, IT-DD, Technical-DD, Environmental(Umwelt)-DD und andere (je nach Einzelfall ... denn Sie erinnern ... was ist wesentlich zur Prüfung der Unternehmensentscheidung, z.B. dem Erwerb Ihres Unternehmens).

In größeren Transaktionen sind die einzelnen DD-Dokumente zu den oben genannten Aspekten teilweise separate Dokumente von einigen dutzenden Seiten, bei kleineren Transaktionen kann auch ein diese oben genannten Aspekten aufgreifendes sogenanntes Info-Memo (Informationsmemorandum) zusammenfassen und Originaldokumente (siehe unten) ergänzen. Je nach Auftraggeber und Perspektive (und Interessenslage) wird die Erstellung der DD durch den Verkäufer (Vendor DD, von Ihnen als Verkäufer) und durch den Kaufinteressenten (Buyer DD) zu unterscheiden. Die Due Diligence vorzubereiten, durch den Verkäufer beauftragt, ist in jedem Fall sinnvoll, denn die Buyside DD kann dann darauf aufbauen und der M&A-Prozess wird für alle Beteiligten effizienter. Letztlich ist in der Praxis ein Wechselspiel aus beidem logisch.

2. benötigte Unterlagen

Ich bevorzuge die folgende Einteilung zum Zusammentragen der erforderlichen Dokumente im "normalen" bis gehobenen Mittelstandsgeschäft. Bei kleineren Unternehmen könnte mit den unten genannten Dokumenten über das Ziel hinausgeschossen sein, bei Größeren sind weitere Informationen erforderlich oder - um den Überblick zu behalten - sollten die Bereiche stärker aufgespalten werden. Die folgende Einteilung (bzw. "Zwei-"Teilung) empfinde ich und aus meiner Erfahrung auch meine Kunden 1) übersichtlich, 2) spricht oftmals getrennte betriebliche Einheiten bei der Zusammenstellung der Unterlagenpakete auf Verkäuferseite an, was 3) genauso auf der Seite der Käuferseite gilt, wo die rechtliche und die wirtschaftliche Analyse weitgehend durch verschiedene Experten und Berater erfolgt.

Für eine Orientierung sollte das Folgende somit in jedem Falle hilfreich sein.

Beachten Sie immer, ein Unternehmensverkauf ist eine sensible Angelegenheit, vor der Preisgabe von Informationen, die nicht allgemein zugänglich sind, ist eine Vertraulichkeitserklärung abzuschließen. Die Unterlagen für die Due Diligence werden in der Regel über einen Datenraum zur Einsicht, Prüfung und Bewertung zur Verfügung gestellt, dazu gibt es unterschiedliche Varianten.

I. Unternehmensstruktur und rechtliche Dokumente

Organigramm der Unternehmensgruppe
Handelsregisterauszüge
Gesellschaftsverträge und Gesellschafterliste
Übersicht aller Handlungsbevollmächtigten, Prokuristen, Geschäftsführer, ... mit Vertretungsrechten
Wichtige Verträge (Listen und wesentliche Verträge selbst / z.B. Mietverträge, Leasingverträge, Grundstücksdokumente, wesentliche Verträge mit Kunden, Lieferanten, evtl. Finanzierungsverträge, Verpflichtungserklärungen (auch z.B. Pensionszusagen), Bürgschaften/Garantien/Gewährleistungen und ähnliches, Versicherungen. Unterscheiden Sie dabei, was nach Verkauf fortbesteht und was sich durch den Verkauf erledigt bzw. nicht übertragen wird.
Lizenzen, Markenrechte, Zertifizierungen, Genehmigungen usw.
Übersicht und Lebensläufe der Führungsmannschaft und deren Arbeitsverträge (insbesondere der verbleibenden Kräfte), Standardarbeitsverträge des weiteren Personals.

II. Wirtschaftliche Dokumente und Marktsituation

Beschreibungen des Unternehmens, seiner Historie, der strategischen Ausrichtung, seiner Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmale usw.
Jahresabschlüsse, Geschäftsberichte der letzten üblicherweise ca. 3 Jahre
Unterjährige Berichte (Zwischenberichte, Reportings, BWA o.ä. – je nach Informationsgehalt ggf. nicht nur die aktuellste Fassung, sondern z.B. auch zu Vorquartalen, um übliche Saisoneffekte zu belegen)
Übersichten zu Kundenstrukturen und Lieferantenstrukturen, insbesondere auch detaillierter bei wesentlichen Kunden bzw. Lieferanten (Achtung, falls hier auch personen- und nicht nur unternehmensbezogene Daten offenbart werden sollten, sind die o.g. Anforderungen des Datenschutzes auch hier relevant. Lassen Sie sich rechtlich beraten)
Informationen zu den leistungswirtschaftlichen Bereichen mit Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette (Geschäftsprozessdarstellungen, Organisationsübersichten zu Aufbau und Ablauf, Dokumentationen zur Produktionsplanung und -steuerung, ABC-Analysen, usw. usf. Hier wird es speziell und konkret auf Ihr Geschäftsmodell bezogen.)
Branchenberichte, Verbandsinformationen, Marktanalysen u.ä.
Aus dem Vorgenannten sich ergebende Unternehmensplanung / Geschäftsplan, Dokumente zur steuerlichen Situation (Betriebsprüfung, Steuerbilanz o.ä.)

Diese Auflistungen sind nicht abschließend, es kommt immer auf den Einzelfall an, sie wird Ihnen aber als erste Hilfestellung dienen können.

Denken Sie an die Vertraulichkeitsvereinbarung vor Weitergabe von Informationen.

Im Verlauf der Verkaufsgespräche kann es sinnvoll sein, nicht alle Informationen sofort und umfänglich zur Verfügung zu stellen. Durch eine sinnvolle, sukzessive Weitergabe kann der Verkaufsprozess sinnvoll gesteuert werden. Dabei geht es selbstverständlich auf keinen Fall um das zeitweise Ausblenden wesentlicher Themen, sondern - gerade in der Phase, in der noch mehrere Kaufinteressenten im Rennen um Ihr Unternehmen sind - um eine für alle Parteien, sinnvolle und effiziente Bereitstellung der Informationen. Dies ist auch gerade im Interesse der sich mit Ihrem Unternehmen beschäftigenden, potentiellen Investoren.

Beachten Sie auch - wie oben schon angedeutet - besondere Datenschutzanforderungen, z.B. auch bezüglich der Weitergabe personenbezogener Daten (DSGVO).